製造業の技術者を自発的に行動し、課題解決できるエキスパートに

 

昨今の人材育成で常識にもなりつつあるスキルマップについて、
研究開発を担当する若手技術者を対象にした場合の対応について考えます。

 

 

 

 

 

スキルマップは人材育成方針の見える化に有効

 

スキルマップそのものは人材育成の見える化への貢献という意味で有効です。

 

その若手技術者にどのようなスキルを身につけてもらい、
どの方向に成長してもらいたいかを明確化できるからです。

 

 

 

スキルマップに記載する内容は抽象的になりやすい

 

研究開発を担う若手技術者のスキルは特にかもしれませんが、
スキルマップに記述する際の内容が”抽象的”になる傾向にあります。

 

 

• ○○の実験業務をできるようになる
• 自ら研究開発業務を能動的に推進できるようになる

 

上記のような記述は一例です。

 

これを明文化することは既に述べた通り意味はありますが、
技術者育成の指針の明確化という観点では物足りない部分があります。

 

 

 

研究開発はリーダーや管理職の理解を超える範囲のスキルが必要

 

最も大きな理由はここになります。

 

そもそも研究開発における若手技術者のスキルは人それぞれでいいというのが、
私の考える研究開発向けの技術者育成の基本です。

 

 

リーダーや管理職といった自らの経験に基づく思考に陥りがちな方々の理想をはめると、
その外側まで伸びていくかもしれない若手技術者の可能性を摘むことにもなりかねません。

 

 

リーダーや管理職は自分たちの理解の範囲という見えない籠の中に閉じ込めるのではなく、
その成長を後押しし、様々な得意分野を有する若手技術者を育てるという開かれた思考を持つことが求められます。

 

 

 

一方でそこに向けて研究開発を担う若手技術者身につけさせたい”共通”のスキルがあるのも事実です。

 

 

 

 

 

技術報告書と議事録の作成は研究開発を担う若手技術者に必須の共通スキル

 

研究開発を担う若手技術者に必須の共通スキルは、

 

「技術報告書と議事録の作成」

 

です。

 

 

これはどのような技術業界であっても、研究開発またはそれに準ずる業務に携わる若手技術者であれば、
必ず身につけるべきスキルというべきでしょう。

 

 

 

技術報告書作成スキルの意味

 

技術報告書について一言でいえば、

 

「若手技術者が自ら行った実験や試験に関する事実を適切に報告する」

 

のが技術報告書の役割です。

 

 

すなわちこの書類を適切に作成できることは、
若手技術者がリーダーや管理職に自ら対応した技術業務を、
適切なボリュームと精度で報告するための”基礎力”になります。

 

 

リーダーや管理職に対して技術業務内容を適切に報告できないことはスキルの決定的欠陥であり、
スキルマップの議論に入る”前”段階で徹底して鍛錬すべき点となります。

 

 

 

 

 

議事録作成スキルの意味

 

議事録作成は、

 

「打ち合わせ内容を理解し、次の段階で何をすべきかを理解する」

 

のに有効なスキルになります。

 

 

研究開発は様々な技術領域の技術者、場合によっては社外の技術者とやり取りしながら、
各種技術評価などを進めることが基本にあります。

 

ここで若手技術者に求められるのは、話し合いで出てきた内容を適切に理解、把握し、
次にどのような方向に向かうのかという議論に”ついていく”ことです。

 

ここで若手技術者が議事録を作成し、
それをリーダーや管理職が確認の上で加筆修正をすることは、
若手技術者の打ち合わせ内容理解促進に大変効果があります。

 

 

 

生成AIを使った文字起こしは良いが、要約まで任せてしまうと要点抽出力が向上しない

 

昨今は議事録の文字起こしに生成AIを使うことは当たり前になりました。

 

個人的には文字起こし自体は生成AIへの学習を経由した情報漏洩リスクがある懸念を理解しているのであれば、若手技術者が使うのも大きな問題はないとの理解です。

 

大量の情報を活字で把握するための力量（暗記力）は個人差が激しい上に向上の範囲に限界があり、
それをこのような技術で支援することは妥当だからです。

 

 

ただ本来若手技術者が行うべき”要約”まで生成AIにやらせてしまうのは、
当人の要点抽出力醸成の機会を奪うという意味で、
技術者育成の観点からは肯定できません。

 

要点抽出ができなければ頭の整理をする力が向上せず、
生成AIの活用が難しいその場その場での適切な口頭報告ができないからです。

 

 

議事録を作成することは出席者に事実の共有をすることに加え、
本書類の作成者である若手技術者の業務理解度を深める意味もあります。

 

要約をするためには議論内容を高い視点から把握する必要があり、
その力量を鍛えるには議事録作成の要約、
より具体的には”結論”と”今後の展開”を記述できることが肝要です。

 

※関連コラム

 

若手技術者の出張報告書を読んでも次の指示を出しにくい

 

 

一点補足として、生成AIを使うことは若手技術者の孤立化という副作用も生じやすいことを理解し、
リーダーや管理職は継続的なコミュニケーションをとることを心がけることが求められます。

 

※関連コラム

生成AIで得た技術的専門知識の妄信と依存で孤立化する若手技術者

 

 

 

 

 

技術報告書と議事録が書けたら、期限の厳しい短期技術テーマを渡して主担当にしてフォローする

 

技術報告書や議事録がある程度かけるようになった若手技術者に求められるのは、

 

「自らが主担当となった技術テーマの完遂」

 

です。

 

 

 

内容ボリューム的には小さいもので問題ありません。

 

期間でいえば6カ月から1年程度のイメージです。

 

 

 

重要なのは、

 

「若手技術者を主担当とすること」

 

です。

 

 

 

主担当として技術テーマをやりきるのは知恵獲得の前提条件

 

既に何度も連載などでも述べていますが、
若手技術者に求められるのは知っているという”知識”ではなく、

 

「課題に直面した時、その具体的な解決方法を提示し、自ら完遂できる”知恵”」

 

です。

 

 

知恵は徹底した実践経験でしか磨かれることは無く、
その経験では”当事者意識”が不可欠です。

 

副担当の様な経験では片手落ちなのです。

 

 

早い段階で若手技術者を主担当にするのには、
知恵を身につけさせるという目的があるのです。

 

 

 

若手技術者が追い詰められないよう、独りよがりにならないよう、随時報告させる

 

これが技術報告書や議事録作成を最初に求める理由でもありますが、
若手技術者からリーダーや管理職には随時報告させることが肝要です。

 

 

若手技術者の多くは大学（院）時代の抱え込みによる取り組み経験しかなく、
組織の意向に沿って周りと連携しながら何かを進める経験は不足しがちです。

 

 

特に研究室時代の経験に縛られがちな若手技術者たちは、
その傾向が強くなります。

 

技術報告書や議事録を作成できる若手技術者は、
多くの情報から何を伝え、どのような指示を仰ぐべきかを客観的に見られるようになります。

 

 

この視点を活かすことで、
技術テーマの主担当になったとしても一人で抱える必要はなく、
報告を繰り返しながらリーダーや管理職との連携を図ることを覚えさせることが重要です。

 

 

リーダーや管理職が技術業務状況を把握できていれば、
当該業務を担当している若手技術者が独りよがりになる、追いつめられるという可能性は低くなります。

 

 

 

若手技術者をフォローする

 

前述の流れができると、
主担当といっても結果的にはリーダーや管理職の指示に基づいて業務を推進する、
という流れができます。

 

 

これが既に述べた通り若手技術者の孤立化の抑制につながる一方、
リーダーや管理職が必要に応じてフォローすることも可能となります。

 

 

必要な指示を与える、軌道修正を加えるというのがその例です。

 

経験の浅い若手技術者にとってリーダーや管理職からの支援は不可欠であり、
そのためには若手技術者から継続的に状況を報告することは必須です。

 

 

 

 

 

技術テーマを主担当としてやりきると必要なスキルはおのずと見えてくる

 

若手技術者が主担当として技術テーマをやり切ったら、
リーダーや管理職は一度若手技術者との面談の時間を設定してください。

 

 

そこで問いかけてほしいのは、

 

「今回の技術テーマを一通りやったことで、必要と感じたスキルは何か」

 

というものです。

 

 

 

技術テーマをやりきることによって若手技術者が痛感した必要スキルこそ、
”その若手技術者にとって”重要なものの候補となります。

 

必要なスキルは若手技術者によって異なることは十分あり得ます。

 

 

 

経験が浅い若手技術者ではうまく言語化できないことを支援する

 

自分自身のことは自分が最もわかっていないことと同様、
なかなか先述の問いかけに答えられないこともあるでしょう。

 

そのように見えた場合は誘導することなく、
若手技術者がどのようなことを言いたいのかに耳を傾け、
言語化を支援するのをリーダーや管理職は支援してあげてください。

 

 

 

若手技術者が必要と感じたスキルを否定しない

 

若手技術者が必要と考えたスキルがリーダーや管理職から見て明らかに違うと感じても、
基本は否定しないようにしてください。

 

 

若手技術者が示した必要なスキルは実際に間違っていることもありますが、
重要なのは若手技術者自身が必要なスキルを自分なりに言えるようになることです。

 

自分の口から言えたことは若手技術者の頭の中に残ります。

 

これは必要なスキルの見える化以上に重要なことで、
常日頃から自らの業務推進対応をしながら反芻することが可能となります。

 

 

 

自らの口で語れるスキルこそが本当の意味でのスキルマップに活用できる

 

後付けであったとしても自らのスキルを自分の口で述べられる。

 

 

実はこれこそが、

 

「本当の意味でのスキルマップ作成」

 

になります。

 

 

 

つまりスキルマップは上司や企業が準備するものではなく、
技術報告書や議事録を作成できるようになったうえで技術テーマを主担当として完遂し、
その後リーダーや管理職との面談を通じて自らの口から紡ぎ出すことで作成できるのです。

 

 

確認するという意味で若手技術者が自分でスキルマップを作る意味はありますが、
自分で作らないスキルマップは本人には響きません。

 

加えて既に述べた通り、常に自分自身の頭の中でスキルに関する情報を呼び出せることも、
当該スキルの向上に向け自らが何ができるかを日常的に意識する意味で重要です。

 

 

 

 

 

時にリーダーや管理職の理解を超えることを後押しする

 

ここまで述べてきたことを繰り返すうち、
リーダーや管理職では理解できない世界のことを言うこともあるでしょう。

 

 

企業組織として明らかに違うということであれば指摘しなければなりませんが、
そうでない場合、無理に修正や指摘をする必要はありません。

 

 

もしかするとリーダーや管理職の理解の範囲を超えて成長する高いポテンシャルがあるかもしれないのです。

 

 

 

特に研究開発は技術の幅を広げる、
技術者の普遍的スキルでいうと異業種技術への好奇心を醸成することが求められます。

 

 

リーダーや管理職の安心する範囲という、
見えない籠を作りその中に若手技術者を閉じ込める必要はないのです。

 

 

むしろこれから来る不安定な時代を勝ち抜くため、
必要な技術を制限なく受け入れるという懐の深さが、
リーダーや管理職、すなわち企業組織側に求められています。

 

 

 

 

 

最後に

 

スキルマップはその作成が目的化してはいけません。

 

特に研究開発を担う若手技術者のスキルは簡単にマップ化できるものではなく、
技術報告書と議事録をある程度自由に作成できるようになったうえで、
技術テーマを主担当としてやり切ることで初めて見えてくるものです。

 

 

リーダーや管理職はそれを支援するため、
若手技術者に主担当として技術業務を推進するチャンスを早い段階で与え、
フォローアップとして面談をしながら彼ら、彼女らが考える必要なスキルを引き出すことを手伝う、
という接し方が求められます。

 

 

リーダーや管理職が理解できない若手技術者が述べるスキルを頭から否定せず、
時に柔軟に受け入れることで技術チームの技術の幅を広げる考え方が必要です。