製造業の技術者を自発的に行動し、課題解決できるエキスパートに

 

技術業務について納期をきちんと伝え、若手技術者がその業務の推進を開始した。

 

特に相談にも来ないので順調に進んでいると思ったものの、
納期が近いので状況を確認したところ全く進んでいなかった。

 

 

そんな経験をもつリーダーや管理職の方はいらっしゃらないでしょうか。

 

 

技術業務の遅れは技術チームとしての動きの遅れにつながるだけでなく、
若手技術者という貴重な育成機関に実務経験蓄積が滞るという、
技術者育成においても負の影響を及ぼすことになります。

 

 

今回は若手技術者が技術業務の納期を守れないことについて、
技術者育成の観点からリーダーや管理職がとるべき対応を考えます。

 

 

 

 

 

納期遅れがリーダーや管理職側にある可能性をまず考える

 

冒頭の話をお読みいただいた読者の方の中には、
あたかも納期遅れのすべての原因は若手技術者にあると感じた方もいらっしゃるかと思います。

 

ただまず振り返らなければならないのは、
リーダーや管理職側にその原因があるか否かです。

 

 

 

若手技術者が相談しにくい

 

私が様々な顧問先で感じている主原因の一つはこれです。

そもそも若手技術者がリーダーや管理職といった、
業務指示を与えた方々に相談しにくい状況になっているのです。

 

 

• リーダーや管理職は忙しそうで話しかけにくい
• 何度も同じことを聞くと申し訳ない

 

という遠慮型がその一例です。

 

 

若手技術者が自己解釈で、相談することを後回しにしてしまうのです。

 

 

 

若手技術者がパワハラと解釈するのも遠慮型増長の一因となり得る

 

昨今は企業規模を問わず敏感になり減少傾向にあるパワハラ。

 

 

客観的にみればパワハラでなくとも、

 

「若手技術者が解釈」

 

したことでそのように解釈されてしまうケースもあります。

 

 

一例は叱ることです。

 

叱ることが駄目という論調も散見されますが、
残念ながら技術者育成の観点でいえばある程度叱られることは成長に不可欠であるのが現実です。

 

技術”業務”である以上、若手技術者とはいえ全くの無責任というわけにはいきません。
本当の意味で責任を取る必要はありませんが、責任を感じるという意識で業務は行わなければいけないからです。

 

そのため、ここでの叱るには叱責の側面もあります。

 

”叱る”には叱る側が若手技術者を育てようという”当事者意識”があるからこそできることであり、
この育成する側の当事者意識が技術者育成の大前提にあります。

若手技術者の方には理解しがたい部分もあるかもしれませんが、
叱るというのは相当の労力と忍耐が必要なのです。

 

それでも叱るということは、技術業務に責任を持つという上長の覚悟があり、
そのためには若手技術者を育てなければならないと考えているはずです。

 

 

 

そもそも業務に関して叱ることはパワハラではありません。

 

 

 

ただし、前出の通りパワハラは受け手の取り方によるという大変難しい観点があります。

 

 

 

パワハラを意識しすぎて放置するリーダーや管理職が増えている印象がある

 

むしろ最近は叱ることを”控えている”、場合によっては

 

「諦めている」

 

リーダーや管理職をはじめとした上長が増加していると感じます。

 

 

 

パワハラのリスクを背負って負荷のかかる叱るは避けたい、
という回避思考がその基本にあると私は感じています。

 

 

 

その方が楽だからです。

 

 

諦めるという放置も場合によってはパワハラです。

 

 

諦めている無気力なリーダーや管理職は、
若手技術者から見て相談相手として不安に感じるに違いありません。

 

その人に相談しても何も出てこないのではないか、
と感じさせてしまうからです。

 

 

 

こうして意図せず若手技術者が相談しにくい状況を醸成してしまいます。

 

 

 

この辺りはもう少し現場レベルで意識を合わせ、
個人のハラスメントに対する意識を持ちながらも、

 

「技術チームとして、そしてより上位の組織として必要な技術者育成」

 

に何が必要か、何ができるかを考えるべきと思います。

 

 

※関連コラム

 

パワハラと技術者育成

 

 

まずは上述の通り、納期遅れの原因が技術業務指示を出すリーダーや管理職側に無いかをご確認ください。

 

 

次に技術業務の納期遅れを防ぐための、
技術者育成からのアプローチを解説します。

 

 

 

 

 

技術業務に関する指示事項を理解できていない可能性

 

そもそも論の部分となりますが、
技術業務指示を出したリーダーや管理職の認識と比べ、
若手技術者がその内容を理解していないことは珍しくありません。

 

 

技術者育成の大前提は、

 

「業務指示内容を適切に理解する」

 

ことにあります。

 

 

よって、リーダーや管理職は技術業務指示内容を若手技術者が理解しているか確認することが出発点です。

 

 

 

技術業務ついて納期に加え、背景、目的を正確に伝える

 

以下の指示は口頭である前提とします。

 

今回のポイントとなる納期だけでなく、
技術業務については背景と目的を正確に伝えることが、
リーダーや管理職に求められます。

 

技術報告書の4本柱でも必ず背景と目的を記述します。

 

これが理解できていないと技術業務の結果を技術報告書にまとめることができないことを意味しています。

 

 

よって、背景と目的をきちんと伝えてください。

 

 

背景は何故その技術業務を行うことになったのかという経緯、
目的はその技術業務を行う目的です。

 

 

ここに加えて納期を明確に伝えることが重要です。

 

 

 

納期は最終納期だけでなく、定期的な業務報告と中間報告の時期を指定するといい

 

納期を指示する際、最終納期だけを示すリーダーや管理職がいますが、
それだけだと不十分な場合も多いです。

 

自分なりに時間軸を決めて適宜相談や報告に来る若手技術者もいますが、
多くの場合そのようなことができないことが多いためです。

 

 

よって最終納期の前に定期的な業務報告と中間報告の時期をそれぞれ伝えることが望ましいです。

 

 

 

技術業務指示を出した直後に若手技術者に説明させる

 

ここでひとつ試してほしいことがあります。

 

背景、目的、納期を口頭で伝えた直後に、
それを若手技術者に口頭で説明させてみてください。

 

 

リーダーや管理職が聴いて十分な内容であれば問題ありません。

 

ただ、恐らく多くの若手技術者がうまく説明できないか、
情報に抜け漏れがあると思います。

 

 

このように口頭の指示は言うほど相手に伝わらない、
ということをリーダーや管理職が認識することが肝要です。

 

 

 

白紙を一枚渡し、その場で書かせる

 

前出のような状態を避けるために行ってほしいのが、
若手技術者に技術業務に関する背景、目的、納期を口頭で伝えた直後にそれらを白紙に書かせることです。

 

この3点が重要です。

 

 

手書きは技術者の普遍的スキルである論理的思考力を鍛錬する最良の行動であり、
特に聴いた情報を頭の中で整理して活字化することは当該力鍛錬において最も効率的です。

 

 

 

書かせる際は時間制限をつける

 

納期を意識づけさせるには、ここがポイントです。

 

時間制限をつけてください。

 

慣れるまでは10分。

 

慣れてきたら5分以下が目標です。

 

 

私がリーダーや管理職であれば、3分以内に書かせると思います。

 

 

そのくらいのスピード感で活字化するレベルで情報を整理できなければ、
技術業務指示を即座に理解することは困難です。

 

 

時間制限をつけるのは既に述べた論理的思考力を鍛錬することに加え、

 

「制限時間内に終了させる」

 

という時間的圧力を体感させることにその狙いがあります。

 

 

しかも業務指示を出したリーダーや管理職の目の前で行うため、
模範解答を持っている人物を目の前にしていることがこのプレッシャーをさらに高めることになります。

 

 

 

時間制限のついた業務を繰り返すことで時間軸の感覚を身につけさせる

 

若手技術者が企業組織の一員として活躍するには、
時間感覚を身につけさせることが重要です。

 

上記のような短時間での手書きによる短文作成業務を繰り返すと、

 

「時間は無限でなく有限なのだ」

 

という意識が若手技術者達に芽生え始めます。

 

 

時間制限によって、刻一刻と自分で使える時間が減っていく実感を持てるためです。

 

 

残業もあまりない昨今では効率が求められています。

 

 

もし効率を求めるのであれば、
そもそも短時間で情報をまとめ、それを発信するレベルで指示内容を理解するベーススキルを習得することが、
必要最低条件と言えるでしょう。

 

 

 

 

以上の様な取り組みにより若手技術者が技術業務に関する指示内容の理解精度が高まり、
かつ時間軸に対する意識が高まってきます。

 

 

 

結果として論理的思考力を鍛錬すると同時に、
納期と密接な関係のある時間を念頭に置いた技術業務推進ができるようになります。

 

 

若手技術者の納期遅れに悩むリーダーや管理職は是非試していただきたいと思います。